A liderança de TI estratégica exige uma mudança fundamental de postura. Durante a maior parte de sua história, a TI corporativa operou em modo reativo. Algo quebra, a TI conserta. Um usuário tem uma solicitação, a TI processa. Um novo sistema é necessário, a TI implementa. O modelo funciona bem quando a tecnologia é uma função de suporte. Por outro lado, começa a falhar no momento em que a tecnologia se torna o produto — e para a maioria das organizações hoje, ela já é.

Liderança de TI Estratégica: Saindo da Armadilha do Apaga-Incêndio

Organizações em modo reativo medem o sucesso da TI por uptime e taxas de fechamento de tickets. Ambas são métricas necessárias e, no entanto, nenhuma delas é suficiente. Uma equipe que fecha todos os tickets dentro do SLA enquanto a organização a inclui em projetos na fase errada — depois que os requisitos estão bloqueados, depois que a empresa selecionou os fornecedores, depois que a empresa definiu os orçamentos — é uma equipe tecnicamente competente operando sem nenhuma influência estratégica. Por isso, as métricas parecem ótimas. Mesmo assim, a organização ainda toma as decisões de tecnologia sem a melhor contribuição da TI.

Como É a Parceria de Negócios na Prática

Equipes de TI que funcionam como parceiros de negócio aparecem de forma diferente. Por exemplo, participam das reuniões de planejamento antes que a empresa escopasse os projetos, não depois que a empresa assinou os contratos. Além do mais, conhecem as metas de receita, as prioridades operacionais e as pressões competitivas das unidades de negócio que suportam. Assim, falam a linguagem de resultados — redução de custos, habilitação de receita, redução de risco — ao invés da linguagem de especificações de infraestrutura. A mudança não é primariamente técnica. Em vez disso, exige uma liderança de TI que entenda o negócio o suficiente para transitar entre os dois mundos com fluência e que tenha conquistado confiança organizacional suficiente para participar cedo nas conversas.

O Problema de Credibilidade

A maioria dos departamentos de TI enfrenta uma lacuna de credibilidade que antecede a liderança atual. Por anos, prazos perdidos, projetos acima do orçamento e sistemas que não entregaram o que o negócio esperava construíram uma percepção de que a TI é um centro de custo que executa decisões de negócio ao invés de informá-las. Reverter essa percepção, portanto, exige um histórico sustentado de entregas, comunicação clara e honesta quando as coisas dão errado e uma capacidade genuína de dizer não a más decisões de tecnologia — não apenas atrasá-las. Executivos constroem a confiança no nível executivo em pequenas interações ao longo do tempo. Por isso, nenhum novo organograma consegue conquistar essa confiança por si só.

Como Começar a Transição para a Liderança de TI Estratégica

Líderes que investem em liderança de TI estratégica para mover suas organizações do reativo para o estratégico tipicamente precisam trabalhar em três frentes simultaneamente: estabilizar as operações para que o negócio pare de associar TI a apagar incêndios, desenvolver fluência de negócios na equipe para que profissionais técnicos possam ter conversas estratégicas, e encontrar dois ou três projetos de alta visibilidade onde a TI possa demonstravelmente gerar resultados de negócio ao invés de apenas dar suporte a eles. A transição leva anos, não trimestres. No entanto, começa com uma decisão sobre qual papel a TI está disposta a desempenhar — e a disciplina de manter essa posição mesmo quando o caminho mais fácil é continuar fechando tickets.

O cenário tecnológico vai continuar acelerando. Consequentemente, organizações que têm a TI funcionando como parceira estratégica estão posicionadas para se mover junto. Por outro lado, as que ainda operam em modo reativo vão gastar suas energias correndo atrás de decisões que a empresa já tomou sem elas.

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Fontes: ITIL 4 — Framework de Gerenciamento de Serviços de TI · Gartner CIO Agenda